首先李琼嘉将法务部分为两处两组，两处分别是知产处和法务处，两组是法务处的合规组和综合法务组。其中知产处有2名小伙伴，法务处有9名小伙伴，法务部一共由12名伙伴组成。

同时再按照总部职能部门、业务条线和渠道地区划分为三个维度进行了分工。部门的11个小伙伴负责日常的法务及知产工作，平均每个人大约负责1~2个职能部门、1~2条业务条线和1~2个渠道地区。所以对于所有的职能部门或者业务条线的每一位同事来说，他都能明确的知道自己对接的法务BP是谁，法务BP也清晰自己负责的业务领域和渠道地区。这样建立在清晰的组织体系和维度上的分工，无论对管理者还是每一位同事，工作对接都会更加便利。

同时法务部内部还分了6个专业归口，分别为：企业合规、公司事务、合同管理、诉讼管理、投融支持和知识产权，在9个人里面又指定了6个人，每个人负责一个法律专业归口管理工作。

除了日常工作分工以外，还有一个维度的分工就是专项工作，比如知产产权专项、数据合规专项等，每一个法务部同事对每个维度的分工都会有一些工作。

而这种岗位分工模式，是通过在实践中反复地尝试，才最终形成了目前“五个维度分工”的模式。

李琼嘉每年会定部门的绩效目标和重点工作。根据部门的重点工作，每个人每个季度都会有其重点工作清单。而作为法总，李琼嘉基本只会关注重点工作清单里的工作。对于分工范围内的具体日常的工作，他则是完全对团队百分百信任，让大家放手去做。

值得特别指出的一点是，李琼嘉在法务个人绩效评价方面非常强调从公司维度看个人贡献的专业价值。从公司维度看，个人在一个事情上投入了多少时间并不能作为对公司价值贡献的考量维度。

那什么工作从公司维度有价值呢？一个人能同时承接更多的诉讼工作；一个项目开始前的规划、结束后的总结；业务沟通后输出的法律意见、分析报告；工作在总结复盘以后形成的制度、流程、模板、文件等，对公司来说都是有价值的，可以传承的。所有对公司有价值的积累、成果在考核绩效中都可以加分。

绩效考核的另外一个部分是包含自驱协调能力、创新能力、沟通能力、管理能力等在内的软实力的考核。例如协调其他部门去推行某个专项工作，因为这部分工作中体现出的自驱担当，没办法产出具体的纸质化成果。所以在年底绩效考核的时候，李琼嘉会留一部分绩效分数在这一方面的正向激励。让每个人去阐述自己在这一方面的工作，如果做的好，也会得到相应的加分。

李琼嘉说自己最近刚做了一个管理者测试，得出的结论是自己属于放权型管理。这里提到的放权并不是代表不管理，而是指管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用资源支持等行为。其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。放权型管理的特点是管理者来定规则，但具体目标是由执行者来定。比如今年想作什么事情、想学习哪一方面的业务，则是由各位法务小伙伴自己定的。

李琼嘉希望丰巢法务部在行业内部能做出一些新的东西（目前已经有了一些积累，比如业务的业务风险五步拆解法、合规手册等），基于这样的目标，他同样也希望选择来丰巢的人是看好这个团队，是想在丰巢有所成长的。

在丰巢法务部每个人都是平等的，大家只是分工不同职责不同，每个人是一起共事相互协作。若想完成自己的工作目标，都是需要自驱完成。因此希望不存在强迫加班，没有成长的需求的人自然会离开这个团队。

与跟团队里的同事频繁进行沟通是李琼嘉管理事务上极具人性关怀的一部分。他非常关注大家职业发展全阶段的成长：你为什么来丰巢？能在这个平台你需求什么？在3-5年的共事中，你想从丰巢得到什么？你需要我给你提供什么样的帮助？你觉得能从我这里能得到什么？你的目标是什么？你怎么制定你的个人规划？你对你的个人定位是什么样的？

李琼嘉身上毫无官本位思想，更无上位者对下位者的审视。在这次对谈过程中，我们总能感受到他的谦逊、包容、和善。关于团队，他觉得应该给大家提供一个非常融洽、舒适平等的环境，这样每个人才能更好的投入工作。